《商务周刊》（Business Week）上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企业思考：我国中小企业的竞争力除了价格，还有什么？刚刚召开的全国科技大会提出了我国要建设创新型国家的战略，并指出创新的主体是企业。创新也许是我国企业，尤其是中小企业在未来生存的基本保证。所以也许从创新的角度来理解天维公司遇到的ERP问题，我们会更容易看清中小企业信息化的本质，进而让中小企业从战略上就能够占据制高点，而不是纠缠于表面红火的ERP市场。

 

　　就像是案例中提到的，我国不同的中小企业在享受着“普及的ERP”的同时，也在忍受着“ERP之痛”。案例中涉及的问题，比如管理基础、人员配合等，在我国中小企业信息化实施过程中具有一定的普遍性。我们随便在网上搜索一下，就会发现每一个中小企业在ERP上遇到的问题都是那么的相似。产生这些问题的本质，往往都是因为我们没有认识到管理创新的本质，把管理创新简单等同于技术创新的一部分，没有结合我国中小企业的实际来有针对性地、系统地创新。

 

 

　　仅就对ERP的认识来说，由于这样那样的原因，像天维公司一样对ERP认识模糊不清的企业比比皆是。ERP的思想是什么，也是所谓的学者们争论不休的概念，但至今还似乎难以有一个定论。可以这样讲，ERP思想是整个基于ERP的管理创新的灵魂，如果丢掉了这个灵魂，ERP项目对于中小企业来说必然是盲目的。

 

　　一般意义上讲，ERP思想至少包括三个层面的含义：集成、流程、分析。“集成”是整个ERP的基础，它可以分为数据集成、功能集成、范围集成三个阶段。其中数据集成是基础中的基础，而这一部分工作得到的重视程度往往是不够的；功能集成实现企业内部一定程度的资源共享；范围集成把资源共享扩大到整个供应链上。“集成”所完成的是企业的信息化基础设施建设工作，在集成的基础上流程的优化是ERP的另外一层含义。在这一层面，企业可以借鉴其他企业先进的管理经验，吸收先进的管理理论，把企业横向的流程、纵向的流程综合在一起进行优化，从而形成自己的独特流程。这是ERP最难解决的部分，但也是ERP思想中最有意义的一部分。ERP思想的第三个层面“分析”是指ERP的独立思考功能，它能够帮助管理者解决一些原来不能解决的问题，比如应用数据挖掘等方法进行销售数据的深入分析等，它是现代管理方法在ERP平台上的集中体现。

 

 

　　大企业在面临IT吸收问题时，往往可以四平八稳地做IT规划，但中小企业往往无法做到，因为中小企业的优势就是它的市场敏捷性，它对IT的吸收也必须同样的敏捷，所以快速实施就显得非常必要了。但是，快速并不等于随意，快速的一个前提是企业对IT的吸收要有一定的标准，比如参照ITIL（Information Technology Infrastructure Library）体系的标准；另一个前提就是针对问题，也就是以解决问题为主。

 

　　快速实施事实上对信息主管提出了更高的要求，中小企业的CIO不是软件工程师，而是企业管理创新的规划师；不是ERP的咨询顾问，而是企业全局的掌控者。CIO的作用是要去建立一个技术、信息标准体系，应对不断的管理创新。

 

　　此外，快速实施也对需求主体提出了新要求。中小企业的管理创新不应该只是来自于信息部门，而是应该来自高层管理者和业务部门。变化需求主体是解决天维公司遇到的ERP实施人员问题的重要方法。在企业信息化过程中，我们习惯于“推”行ERP，所以人人都讲ERP是“一把手工程”，但对中小企业来说，简单地靠“推”是不够的，还必须要“拉”ERP，也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合，是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略，也是快速实施的必然产物。

 

　　我国中小企业面临着巨大的市场压力，这种压力随着我国市场机制的完善和竞争的加剧，只可能越来越大。衷心希望我国的中小企业能够避开ERP市场上的种种急流险滩，从而在尽可能短的时间内用“中国价值”来取代现在的“中国价格”！

 

　　从我做起，全员一把手。（责任编辑：罗洪泽）